Ben Mazue

« Il faut de l’ingéniosité pour survivre »: comment Mia Libby du Daily Beast se prépare à un ralentissement économique

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Cet épisode marque la première d’une série en quatre parties sur le podcast Digiday, qui explore comment les CRO des médias dirigent leurs entreprises à travers des temps turbulents et assument de nouvelles responsabilités alors que les entreprises ferment les écoutilles avec de nouvelles sources de revenus.

La description de poste d’un directeur des revenus dans une entreprise de médias ne ressemble plus à ce qu’elle était il y a dix ans.

« Il fut un temps où la majeure partie de mon travail consistait à passer des appels commerciaux », a déclaré Mia Libby, chef des revenus de The Daily Beast, qui occupe ce poste depuis près de cinq ans. C’était à l’époque où elle considérait le titre de CRO comme davantage responsable des ventes publicitaires, étant donné que la publicité était la principale source de revenus de l’entreprise.

Maintenant, environ la moitié de son temps est consacrée à des réunions internes avec les équipes produit, éditoriale, audience et abonnement, en plus des ventes, pour trouver un équilibre sain entre la façon dont la publicité, les abonnements, les licences et le commerce fonctionnent ensemble, a déclaré Libby sur le dernier épisode du podcast Digiday.

À l’approche de 2022, The Daily Beast souhaitait trouver une méthode plus efficace pour monétiser les utilisateurs du site, des visiteurs ponctuels aux abonnés payants. Cela impliquait de créer davantage un pipeline pour convertir les lecteurs en abonnés, mais aussi de trouver des moyens de collecter des données de première partie dans le processus.

Avec un ralentissement économique qui se profile à l’horizon, cependant, Libby a déclaré que cette stratégie était considérée comme le moyen de résister aux vents contraires potentiels, qui pourraient durer beaucoup plus longtemps que la récession induite par la pandémie de 2020.

Vous trouverez ci-dessous les faits saillants de l’épisode, légèrement modifiés et condensés pour plus de clarté.

La description de poste changeante du CRO

Le rôle a changé en raison de cette prolifération de sources de revenus diversifiées. Vous savez, il y a 10 ans – encore moins dans de nombreux cas – quand je suis arrivé à la Bête, la publicité était la principale, sinon la seule, source de revenus, et nous avons [since] diversifié cela dans une large mesure à travers plusieurs flux de revenus différents. Et je pense que les CRO dirigent maintenant des entreprises qui ont de multiples sources de revenus, dans le cadre de leur gâteau global, et doivent penser beaucoup plus à l’utilisateur et à l’expérience utilisateur d’une manière que je ne pense pas qu’ils faisaient auparavant.

Franchement, avec la publicité, vous vous concentrez beaucoup plus sur la réalisation de vos objectifs de revenus. Et dans certains cas, je pense que les gens sont prêts à sacrifier cette expérience utilisateur pour mettre une autre annonce sur la page [because] c’est plus de revenus. Mais maintenant, dans mon rôle, je dois vraiment me concentrer sur l’impact que cette publicité supplémentaire va avoir sur la page : cela signifie-t-il que les gens ne vont pas défiler davantage ? Cela signifie-t-il que les gens n’aiment pas venir sur le site parce que nous avons trop d’annonces ? L’une des choses auxquelles nous devons vraiment penser parce que nous avons des sources de revenus pour les consommateurs, c’est de nous assurer que l’expérience utilisateur est vraiment solide et que nous renforçons constamment l’engagement et la fidélité.

Monétiser le « grand milieu »

C’est une entreprise beaucoup plus centrée sur l’utilisateur [that we have now]. L’expérience utilisateur est extrêmement importante pour nous, mais nous réfléchissons maintenant à la meilleure façon de monétiser chaque utilisateur, et cela dépend entièrement de la profondeur de leur engagement avec The Daily Beast. Nous savons donc qu’il y a des gens qui nous sont incroyablement fidèles et qui nous visitent directement sur la page d’accueil. Ce sont des personnes que nous réservons à l’abonnement et nous pensons qu’elles ont une forte probabilité de s’abonner. Ensuite, il y a des gens qui n’ont jamais été sur The Daily Beast auparavant. Ce sont des gens dont nous savons qu’ils ne vont pas nécessairement souscrire à un abonnement, donc notre objectif est d’essayer de les faire revenir – pour qu’ils se familiarisent de plus en plus avec The Daily Beast afin que nous puissions réellement tourner les transformer en l’un de ces utilisateurs fidèles un jour.

Et puis il y a un grand milieu. C’est quelque part entre ces deux extrémités du spectre. Et au milieu, nous avons une myriade d’opportunités pour monétiser ces personnes. Et nous pouvons commencer à les diriger vers ce que nous appelons des « produits d’utilisateurs connus » : ce sont les newsletters, notre application, nos notifications push sur site. Si nous pouvons les amener à s’inscrire sans payer, ces utilisateurs deviennent alors beaucoup plus précieux pour nous qu’ils ne l’étaient auparavant. Nos données montrent qu’ils reviennent plus souvent, et donc nous sommes en mesure de les monétiser plus régulièrement, même si nous ne les incitons pas à s’abonner.

Garder le playbook 2020 sur l’étagère

Au deuxième trimestre 2020, évidemment, ce n’était pas un bon trimestre pour nous. Mais c’était comme si nous avions vraiment saisi ce que nos lecteurs attendaient de nous et nous avons pu y répondre. Maintenant, je pense que nous avons affaire à de nombreuses inconnues entourant l’économie et la politique et nous essayons simplement, encore une fois, de nous assurer que notre expérience utilisateur est vraiment solide, de nous assurer que nous avons un produit que les gens veulent continuer à revenez et assurez-vous que nous servons nos partenaires publicitaires dans une période incertaine. Je dirais donc que ces deux [periods of time] ne s’alignent pas nécessairement d’un point de vue commercial, sauf qu’il faut juste de l’ingéniosité pour survivre. Vous ne pouvez pas continuer à faire la même chose encore et encore. Et si nous devions essayer de simplement arracher notre playbook Q2 2020, cela ne fonctionnerait pas pour le moment. Nous devons constamment lire le marché, nous devons constamment comprendre ce que les utilisateurs attendent de nous, puis y répondre.

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